Коли здається, що дослідження не працюють: шість помилок бізнесу при роботі з аналітикою

Якщо бізнес зробив дослідження, але його результати не допомогли або призвели до неефективних рішень, імовірно, щось було зроблено неправильно. Що саме?

Нерегулярний аналіз ринку

Розповсюджена помилка — це роками використовувати таке дослідження, що вже втратило актуальність або сприймати ситуацію в бізнесі як status quo. Це стосується тих випадків, де ринкова ситуація швидкоплинна – як зараз, коли картина експортно-імпортних потоків у Європі та світі змінюється на очах.

Що з цим робити? Робити аналітику для пошуку нових партнерів для експорту.

Створювати business contingency plan – план зі створення систем профілактики та відновлення ділової активності для нівелювання потенційних загроз. Він включає дослідження зовнішнього середовища компанії та прогноз сценаріїв розвитку. І звичайно ж, його бажано оновлювати хоча б раз на два роки, не говорячи про те, що більшість компаній його просто не має.

Реклама:

Надмірна зосередженість на собі

Аналітика зовнішнього середовища – це базова річ у будь-якому дослідженні. Для чого витрачати кошти на щось нове та ризикове, коли можна піддивитися за тими, хто уже робив подібне?

Наведу приклад: український виробник дронів, заявив, що для вирішення проблем в бізнесі їм потрібно покращити операційну ефективність. І такі загальні задачі доволі часто приходять аналітикам, оскільки топменеджерам не вистачає часу, щоб ґрунтовніше заглибитись у конкретику.

Отже, ми провели аналіз інших компаній на ринку, які мали схожі проблеми, і виявилося, що деякі гравці вже знайшли потрібне рішення. Так американська компанія Black Swift Technologies відслідковує певні показники в роботі дрона (час у небі, градус нахилу крила тощо) та за допомогою математичної моделі прогнозує, скільки йому залишилось "жити".

Це знання допомагає якісно планувати та суттєво знижувати розмір втрат, і це саме те, що було потрібно українському виробнику дронів, щоб покращити свою операційну ефективність.

Відсутність екосистеми досліджень

Важливо організовувати обмін запитами / проблемами / спостереженнями всередині компанії з метою отримати підґрунтя для необхідної аналітики. Таким чином працюватиме екосистема, в якій розвинута культура досліджень. І ось нескладні кроки для цього.

Перший крок – створити регулярну внутрішню розсилку новин щодо ситуації на ринку, у регуляторній сфері, про конкурентів тощо. Цим може зайнятися конкурентний аналітик або аналітик з маркетингу. Такі практики поширені в телеком-індустрії, найбільших FMGC компаніях, і їхній приклад варто наслідувати.

Другий крок – створити всередині компанії аналітичну гільдію – об’єднання аналітиків (фінансових, маркетингових, з продажів, зі стратегії, з логістики).

Гільдія може збиратися раз на тиждень чи декілька разів на місяць, обговорювати наявні проблеми, генерувати ідеї та рішення, обмінюватися внутрішніми та зовнішнім дослідженнями. Такі гільдії вже існують в багатьох продуктових IT компаніях, але інші індустрії до цього тільки йдуть.

Життя у період невизначеності – новий погляд на планування у бізнесі

Третій крок – створення правила, що всі дослідження обов’язково презентуються – агенцією, яка його виконала, чи внутрішнім аналітиком. На таких зустрічах також відбувається обмін ідеями, народжуються цікаві рішення. Особливо актуально їх проводити перед стратегічними сесіями, які потребують підґрунтя із свіжих даних та ідей.

Ще один важливий крок у внутрішній комунікації – "зменшувати відстань" між аналітиками та топ-менеджерами, бо і перші, і другі працюють на стратегічному рівні, тож варто погоджувати бачення, аби рухатись в одному напрямку. Знову таки, організовувати регулярні зустрічі, планування досліджень на рік із залученням СЕО.

Недооцінка співпраці з конкурентами

Я бачу пряму кореляцію між розвинутою культурою досліджень у компанії та готовністю до data sharing на ринку. Це може відбуватися в рамках галузевого об’єднання, чи у співпраці з незалежною аудиторською компанією, яка консолідує дані щодо всього ринку та надає їх учасникам data sharing ініціативи.

У результаті компанії мають дані про ринок (це знаменник), свої дані вони і так мають (це чисельник) – і за допомогою простих підрахунків отримують дані про свою частку ринку. Важливо підкреслити, що обмін відбувається в рамках поваги до антимонопольного та конкурентного права.

Я знаю щонайменше про три спроби налагодити таку співпрацю в Україні у галузях телеком, FMCG та сфері прямих продажів, одна з них успішна. В Україні до такого поки що ставляться здебільшого негативно, але таке відношення, на мою думку, є застарілим. Світові кейси показують, що data sharing драйвить ринок та зростання його гравців, якщо вміло працювати з даними.

Припущення "зі стелі"

Наслідок недостатньо розвинутої культури досліджень – звичка робити припущення "зі стелі". Іноді ці припущення базуються на особистих вподобаннях людини, яка розробляє кейс, і не підтверджуються джерелами. В результаті це може призвести до ситуації "сміття на вході – сміття на виході".

За моїм досвідом, це виникає через надмірне завантаження аналітиків, недостатнє знання того, де знаходити необхідні дані, або як із ними працювати, відсутність системи внутрішніх перевірок, або через прагнення залучити зовнішніх експертів чи купити дослідження (бо не забюджетовано). На жаль, я знаю про щонайменше два проєкти в Україні, де такі помилки коштували компаніям сотні мільйонів гривень.

Інша проблема – маніпулятивна інтерпретація дослідження, особливо коли воно передбачає кількісні або якісні методи, такі як фокус-групи або глибинні дослідження. Наприклад, демонстрація зміни якогось показника на 3%, яка не є статистично значущою. Ця відповідальність на стороні дослідника – підсвітити те, що є дійсно важливим і пояснити, як варто сприймати ті чи інші цифри.

Дослідження заради досліджень

У деяких компаніях наприкінці року виникає ситуація, коли через недостатньо ретельне планування бюджет на дослідження витрачений неповністю, і тоді аналітики на швидку руку щось досліджують, аби цей бюджет витратити. Це веде до недоцільної витрати ресурсів та непотрібних даних у підсумку.

Інша проблема – "зробили і забули", коли результати залишаються невикористаними. Можна отримати цінні дані, але якщо вони не вчасно донесені до керівництва – це знову-таки втрата цінного ресурсу. Є гроші, є розумні аналітики, корисні інсайти знаходяться, але якщо для керівника це N-дцятий пріоритет — все проходить марно. Іноді через це аналітики йдуть до іншого роботодавця, оскільки не бачать своєї цінності в компанії.

Щоб вирішити цю проблему, повертаємося до розвитку внутрішньої комунікації. Доцільно проводити квартальні business-review, під час яких аналітики можуть розповісти топ-менеджерам: наші конкуренти там, ринкові інсайти там, треба йти туди.

Це створює можливість для аналітиків бути побаченими і оціненими, що впливає на їхню мотивацію. А топменеджерам дає стабільне підґрунтя для того, щоб увійти до топ-гравців ринку, вирощуючи потужну вмотивовану команду та будуючи стратегію свого бізнесу з опорою на реальні дані.